Fords produksjonslinje i 1913. Foto: Wikipedia/Public Domain

Fri oss fra visjonene?

Den frittalende UiO-professoren Kristian Gundersen kritiserte nylig arbeidet med en ny utdanningsvisjon for universitetet.

Arve Hjelseth er førsteamanuensis ved NTNU.
Arve Hjelseth er førsteamanuensis ved NTNU.

«Slike visjoner består bare av floskler, og egner seg ikke i det hele tatt i en institusjon som UiO. Dette er en type ledelsesverktøy som kanskje egner seg på McDonalds, men ikke i en kunnskapsorganisasjon. Det blir en nesten barnslig måte å skulle lede forskere og andre høyt utdannede på», sa han til nettavisen Khrono.

Selv om jeg helt og holdent deler Gundersens syn i dette tilfellet, er det ikke noe prinsipielt i veien for av og til å tenke gjennom hvor man vil med en organisasjon. Jeg sitter selv for tiden i en gruppe som skal utarbeide en fornyet strategi for et idrettslag i Trondheim. Vi bruker nok i overkant mye tid på å diskutere detaljer i ordvalg, men det oppleves likevel som meningsfullt å diskutere hva klubben skal være: Avveiningen mellom sportslige og sosiale mål, og mellom sportslig utvikling og minst mulig frafall og så videre. Alt dette er viktige spørsmål, hvor valgene også har konsekvenser, i hvert fall dersom strategien følges opp (noe som selvsagt varierer både i idretten og i arbeidslivet for øvrig). Det oppleves også som meningsfullt fordi det er vi som gjør det, vi hyrer ikke inn overbetalte eksterne konsulenter med fancy PowerPoint-presentasjoner.

Som Gundersen peker på, er imidlertid organisasjoner ulike. At et idrettslag har en felles plan for virksomheten, som setter rammer for hvordan de ulike leddene i organisasjonen arbeider, er både naturlig og et godt stykke på vei ønskelig. Det skaper for eksempel større kontinuitet når trenere og ledere kommer og går, som de gjør hele tiden i idretten. Et universitet eller en høyskole er noe ganske annet: Mange forskere har sine viktigste kontakter ved andre institusjoner, ledelsen kan i beste fall bare indirekte vurdere kvaliteten på arbeidet som gjøres, og den faglige utviklingen kan ikke vedtas ovenfra. Ansattes identitet er mer knyttet til fagligheten enn til institusjonen. Sektoren har ikke andre mål enn å skape best mulig forskning, undervisning og formidling. Noen visjon ut over dette er langt på vei overflødig.

Satt på spissen kan man si at arbeid med overordnede strategier og visjoner i beste fall er meningsløst: Det gir oppdrag til konsulentbransjen, men har ingen konsekvenser for hvordan det jobbes i frontlinjen. I verste fall er det kontraproduktivt: Det har konsekvenser for hvordan forskere arbeider, men disse konsekvensene er i hovedsak negative.

Jeg nevnte at ledere og myndigheter indirekte kan vurdere kvaliteten på arbeidet som gjøres. I dag gjøres dette i stort monn. Kvantitative målinger av «kvalitet» er viktige styringsinstrumenter, sett fra ledelsens perspektiv. Nå er det å måle kvalitet kvantitativt i seg selv en selvmotsigelse, men jeg skal la akkurat det ligge her. Målingene gir signaler om hvilke miljøer som bør få mer ressurser, og hvilke som trenger et spark bak for å bli mer «produktive». Eventuelt et spark ut av portene. Intensjonen er imidlertid den beste: Belønninger til de som lykkes, som mer forskningstid eller midler til PhD-stipendiater, er ment å fungere som drivkraft. Det skal motivere ansatte til å jobbe enda mer og enda bedre. Virker det?

Det er vanlig å skille mellom ytre og indre motivasjon når man skal forklare hva som driver folk til å prestere, enten det er en fritidsinteresse eller en jobb det er snakk om. Hva som motiverer folk interesserer naturligvis arbeidsgivere og ledere, og har store konsekvenser for eksempel for hvilket lønnssystem som er mest hensiktsmessig. Det er også viktig kunnskap for eksempel for trenere i idretten. De fleste som har undersøkt motivasjon for fysisk aktivitet og trening mener at den indre motivasjonen er viktigst, det vil si at det er selve aktiviteten, ikke resultatet av den, som er drivkraften. Ytre motivasjon innebærer at belønningen ligger utenfor selve aktiviteten, som når godt utført arbeid gir bonus, eller når en trener lover gratis pizza til hele laget om de går videre fra innledningsrunden i Norway Cup.

At indre motivasjon er sentralt, gjelder ikke bare for idretten. Ytre motivasjon virker best når oppgavene som skal utføres er trivielle og rutinepregede, skriver Bård Kuvaas i en kronikk på BIs nettsider. Når kvalitet, læring og kreativitet er viktige egenskaper ved oppgaven, er indre motivasjon viktigst.

Sagt på en annen måte: De av oss som har jobber (eller hobbyer) som vi finner mening i, som vi kan gå opp i slik at vi av og til glemmer tid og sted, drives oftest av en indre motivasjon. Arbeidsgiverne på universiteter og høyskoler er i den heldige situasjon at mange ansatte brenner for jobben sin. De er indremotiverte. Holder ikke det? Kanskje, men fra en leders perspektiv er det likevel nærliggende å tenke at den indre motivasjonen i tillegg kan suppleres med finmaskede og avanserte belønningssystemer basert på ytre motivasjon.

Men slik er det ikke, i hvert fall ikke nødvendigvis. Økonomiske eller materielle incentiver (lønn, bonuser, forfremmelser) støtter ikke opp under den indre motivasjonen for å gjøre en god jobb, incentivene kan tvert imot drepe arbeidsgleden, eller forskyve fokus på uheldige måter. Hvis norske sykehus begynner å betale folk for å gi blod, er det sannsynlig at mange frivillige blodgivere vil slutte. Hvis idrettsklubber kompenserer folk økonomisk for frivillig arbeid, er det stor risiko for at de frivillige blir færre (og følgelig for at kostnadene øker).

Tilsvarende er det i forskning og utdanning, og i offentlig sektor generelt. Målstyring dreper arbeidsgleden, heter det i en dansk undersøkelse som refereres i avisa Vårt Land.  Det er ikke lett å lage incentivsystemer som styrker den ytre motivasjonen uten samtidig å skade den indre.

Det er som nevnt konstruktivt å tenke gjennom hvor man vil med det man driver med, men som regel viser det seg at visjoner og strategier har resultert i inadekvate belønnings-, kontroll- og rapporteringssystemer som truer de ansattes motivasjon.

Når jeg tenker meg om, kommer jeg imidlertid på at det finnes, eller fantes, en visjon som faktisk var klok, og som ga retning til virksomheten: I mange, mange år het det at «Posten skal fram». Jeg vet ikke hvem som kom på dette slagordet, men jeg tviler på at det var First House eller andre kommunikasjonsrådgivere. Men mottoet skapte en bedriftskultur som mange misunte dem. Det var ikke en visjon som ble utmeislet i kompliserte individuelle belønningssystemer. I stedet ble den et moralsk imperativ: Dette er vårt kall. Jeg kjente en gang en som jobbet i postens «detektivavdeling». De sporet opp riktig adressat på pakker og brev med uforståelige eller sterkt mangelfulle navn og adresser. En venn av meg befant seg sommeren 1990 i Jugoslavia. Han skulle sende et postkort til en felles venn av oss, men hadde ikke adressen. På postkortet skrev han derfor: «<Navn>, Griniveien, to-tre kilometer fra Røa, Norge». Det kom fram.

Posten har kvittet seg med mottoet sitt, og jeg vil helst ikke tenke på hva som ville skjedd med postkortet i dag, skjønt denne teksten av Are Wormnes i Samferdsel antyder et svar.

Detektivavdelingen er mest sannsynlig nedlagt. Vi andre i offentlig sektor venter spent på neste «prosess» som skal utmeisle nye «strategier» og «mål» som gjør oss flinkere til å gjøre mer av de tingene som måles, og ofte dårligere til det meste annet. Og som driver oss stadig mer i retning av å bli ytremotiverte.

–> Hallgeir Gammelsæter, Kjetil Kåre Haugen, Arve Hjelseth og Jenny Klinge er faste spaltister i Panorama.

  • Frank Robert Lien

    Nå lever posten for å levere. Betydelig tydeligere budskap før, nemlig at: Posten skal fram!