Rektor Hallgeir Gammelsæter i aksjon på et allmøte på Molde campus. Foto: Arild J. Waagbø

Gammelsæter gir seg som rektor til sommeren

Til sommeren har jeg vært rektor i fire år. To halve perioder er én hel. Det er på tide å gi seg, skriver Hallgeir Gammelsæter.

Professor Hallgeir Gammelsæter er rektor ved HiMolde.

«Verden rundt oss endrer seg enten vi vil eller ikke. Derfor står vi ikke i valget mellom endring og stillstand, slik venstresiden forsøker å gi inntrykk av. I virkeligheten står valget mellom endring og forvitring,» sa Erna Solberg sist torsdag.

Denne gangen lar jeg meg friste til å starte med et ferskt sitat av selveste statsministeren. Når det går mot valg forsøker som kjent partiene og regjeringsalternativene å gjøre seg lekker for oss velgere. Politikerne kjemper om å forme framtiden vår, og for å vinne valg og få regjeringsmakten må de vinne vår tillit. De må få oss til å tro at nettopp deres parti kan lede oss gjennom framtiden. Om ikke deres parti får styre, blir nemlig framtiden så mye vanskeligere. Sitatet er forresten hentet fra statsministerens tale til Høyres landsmøte 2017, som hun visstnok fikk to minutter og 45 sekunders applaus for.

Det er både fascinerende og irriterende hvordan statsministeren – og de aller fleste andre som skal innprente oss med endringsvilje – begynner med å agitere for at verden endrer seg. Som om vi ikke visste det. Og alternativet til politiske endringsprosjekt er jo ikke alltid verken stillstand eller forvitring. Broer, veier og bygninger som politikerne ikke bevilger penger til forvitrer, men gjør organisasjoner det?

La meg fortsette med et annet sitat, denne gang fra James G. March, Stanford-professoren som allerede i 1958 publiserte boken «Organizations» sammen med den senere Nobelpris-vinneren i økonomi (1978), Herbert Simon. I artikkelen «Footnotes to Organizational change» fra 1981 sier March følgende:

«Organisasjoner endrer seg kontinuerlig, rutinemessig, enkelt og responsivt, men endringene kan vanligvis ikke kontrolleres. Organisasjoner gjør sjelden det de blir fortalt de skal gjøre.»

Som rektor har jeg selvfølgelig egne erfaringer med dette, og jeg er sikker på at det har statsministeren, hennes statsråderog de fleste andre ledere også. March sitt poeng er at organisasjoner i stor grad er responsive og rasjonelle. De tilpasser seg endringer i omverdenen, men sjelden helt slik interessegrupper, inkludert ledereliten, ønsker det. I dagens politikk og ledelsesfilosofi råder likevel en annen forestilling. Hvis ikke organisasjoner utsettes for reformer og ledelsestiltak, så blir resultatet forvitring og stillstand. Ulykke, altså.

For å hindre dette, foreskrives mer endring og mer ledelse. Slik det også er i vår egen sektor: Kunnskapsministeren er klar på at strukturreformen og kvalitetsmeldingen i høyere utdanning i seg selv ikke skaper kvalitet. Nei, det er institusjonenes ledere som nå skal sørge for at endringene fra ministerens departement omsettes i kvalitet i forskning, utdanning og innovasjon.

March sitt svar er at endring først og fremst er et resultat av stabile «prosesser» som utfolder seg samtidig og griper inn i hverandre, noen ganger med helt uventede resultat (slik det ikke var noe ekstraordinært som brakte Trump til makten i USA). Om du synes en 36 år gammel artikkel er lite å feste lit til, sjekk om de stabile prosessene March påpekte er gyldige i dag:

  • Organisasjoner og systemer følger rutiner og standard prosedyrer. Fra dype kulturelle regler til formelle regler og rutiner. Har det blitt mindre av dem? Har etterspørselen av dem blitt mindre? Fjernes de av digitaliseringen?
  • Organisasjoner driver problemløsning. Organisasjoner må ta beslutninger som innebærer risiko og kostnader. Dette skjer hele tiden. Det er en av grunnene til at ledere møtes rutinemessig.
  • Organisasjoner lærer av erfaringer. Selv om tvetydighet er et kjennetegn ved mange erfaringer, er læring ved prøving og feiling sentralt i organisasjoners evne til å utvikle sine produkter, tjenester og prosesser.
  • Organisasjoner må løse konflikter. De fleste organisasjoner har flere mål, tvetydige mål og konfliktfylte mål, forfektet av ulike grupper eller personer. Disse håndteres gjennom konfrontasjoner, koalisjonsdannelser og forhandlinger. Ukjent?
  • Organisasjoner kopierer hverandre. Løsninger spres. Organisasjoner prøver å finne løsninger på sine problemer, men de prøver også å finne problemer til løsningene som svirrer på markedet.
  • Organisasjoner regenereres. Nye generasjoner overtar. Ledere og ansatte forsvinner og nye kommer til. Dermed endres også holdninger, egenskaper, ferdigheter, mål mv.

Politikere og ledere kan påvirke, men vanskelig kontrollere hvordan disse prosessene griper inn i hverandre og skaper endringer. Ikke en gang USAs president, verdens mektigste, kan kontrollere prosessene ser det ut til. Vi kan ansette nye personer i nye funksjoner (ny rektor?), finne problemer til løsningene som tilbys (som fusjoner, digitalisering, mv.), forsøke å møte risiko (studentrekruttering, kvalitetskrav, strukturendringer mv.), danne vinnende koalisjoner (lettere sagt enn gjort) for å realisere tvetydige og konfliktfylte mål (kvalitet, hva er det og hvordan måles det?), prøve og feile og lære (HiMoldeX?, intern organisering?), og ta hensyn til hva organisasjonen (kulturen, forhandlingssystemet mv.) og sektoren (NOKUT, KD mv.) tillater og ikke tillater oss å gjøre. Alt på én gang.

Men ja, endring er komplisert, mer komplisert enn politikerne og mange ledere er villige til å innrømme offentlig. Da vil de jo undergrave sin autoritet og sine vinnersjanser. Men det ville kanskje være bedre for oss alle om endringsoptimismen var mer realistisk.

Til sommeren har jeg vært rektor i fire år. To halve perioder er én hel. Det er på tide å gi seg.

De stabile prosessene March beskriver har utfoldet seg, slik de fortsatt vil gjøre. Det har skapt endring. HiMolde har endret seg. Mye har vært positivt. Andre endringer har fremdeles spørsmålstegnet ved seg. Og det er ikke over, for organisasjoner er responsive, og «verden rundt oss endrer seg enten vi vil eller ikke».

–> Hallgeir Gammelsæter, Kjetil Kåre Haugen, Arve Hjelseth og Maren Sæbø skriver fast i Panorama.

  • Eivind Tronsli

    Dette var leit å høre, Hallgeir! Takk for samarbeidet vi har hatt disse årene når vi satt i samskipnaden med kloke ord og forslag og for måten du har håndtert struktursaken på. En krevende og tung sak, men jeg synes du har gjort en flott innsats! Jeg er sikker på at det er mange studenter som vil ha stor glede av å se deg tilbake i forelesningssalen, og ønsker deg lykke til!