Lean er et begrep som mange arbeidstakere har møtt en eller gang de siste årene.

Lean-ledelse, Lean-tenkning, Lean-metode, Lean-filosofi, Lean-kultur, Lean-produksjon, Lean-planlegging, Lean-kommune, Lean-IT, ja til og med Lean-innovasjon, er begreper en møter i stadig flere sammenhenger. Det kan synes som at det meste skal være «Leant» for tiden.

Hva betyr så Lean? Slank er den direkte oversettelsen av ordet. Det bebuder at en ved å innføre dette konseptet skal oppnå en slankere og lettere tilværelse. Dette inntrykket forsterkes når en erfarer at en sentral del ved Lean-filosofien er at en skal fjerne «waste», eller sløsing som det heter på norsk. Ved å fjerne det som er overflødig i en organisasjon, skal den bli slankere, mer strømlinjeformet og mer effektiv. Det høres ut som noe bra. For hvem ønsker ikke å bli mer fit?

Det har da også vist seg at svært mange organisasjoner har ønsket nettopp det. Så mange at Lean har blitt betraktet som en global pandemi. Til tross for at det rapporteres om dalende interesse i utlandet, ser ikke interessen i Norge til å ha dabbet av. Tvert om, her har vi sett en ny bølge av Lean skylle inn over landet de senere år. Det har blitt startet flere regionale Lean-forum, som Lean Forum Nordvest i vår egen region. I tillegg til de regional Lean-forumer arrangeres det årlig en stor konferanse om teamet, Lean Forums årskonferanse, hvor også årets Lean-virksomhet og Lean-prosjekt kåres. Aktivitetsnivået synes høyt.

Lean-produksjon er et begrep som ble popularisert gjennom bestselgeren The Machine that Changed the World (Womack et al., 1990). Begrepet og dets innhold kom imidlertid ikke ut av intet. Samtidig med masseproduksjonens fall i Vesten utover 1970-tallet, opplevde japansk bilindustri sterk vekst. Spesielt ble fokuset rettet mot Toyota, som produserte raskere, mer fleksibelt og med mindre feil enn vestlig bilindustri. Toyotas måte å produsere biler på ble kalt Toyota Production System (TPS), og nå ønsket vestlig bilindustri å kopiere disse ideene under merkelappen Lean-produksjon. Womack et al (1990) beskriver Lean-produksjon slik: “Lean production is lean because it uses less of everything compared with mass production – half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time.”

Lean stammer altså fra masseproduksjon i japansk bilindustri. Men i dag har alle typer organisasjoner tilsynelatende ukritisk tatt til seg dette begrepet, med tilhørende filosofi og verktøy. En forklaring på denne populariteten kunne ha vært at det er veldokumentert at implementering av Lean gir gode resultater. At det rett og slett er den beste måten å organisere arbeide på, uansett bransje og kontekst.

Det fins det imidlertid liten støtte for i vitenskapelig litteratur (Andersen og Røvik, 2015; Stentoft og Vagn, 2013). En grunn til dette kan være at det finnes mange ulike fortolkninger av hva Lean er, som gjør det vanskelig å måle og sammenligne de ulike tiltakene. Stentoft og Vagn (2013) hevder i sin litteraturstudie at det kan se ut som at en setter merkelappen Lean på nesten alle forbedringstiltak som handler om å effektivisere.

Om det ikke er dokumentert effekt, og konseptet dessuten er uklart, hva er det som gjør at så mange ledere ønsker å introdusere Lean i sine organisasjoner? En mulig forklaring som har vært lansert er at Lean rett og slett er en ledelsesmote, noe som ledere kler sine organisasjoner med for å oppnå legitimitet fra sine omgivelser (Benders and Van Bijsterveld, 2000). Ved å implementere Lean signalerer en at organisasjonen er moderne og endringsvillig. At en lever i tiden, og forventer effektivitet.

Mote eller ei, det er som regel et annet som skjer når organisasjoner setter i gang Lean-prosjekt. La oss ta offentlig sektor, hvor Lean i de senere år har opplevd økt popularitet. En studie gjennomført i en norsk kontekst (Holmemo et al., 2018), viser at det er store forskjeller mellom intensjoner og hva som faktisk gjøres når Lean innføres i offentlige organisasjoner. Ved hjelp av konsulenter innføres det en hard form for Lean, med fokus på implementering av teknikker og verktøy, som en mener skal gi økt effektivitet, uavhengig av kontekst. Flere har med god grunn betraktet denne harde formen for Lean som en ny-Taylorisme i forkledning.

Business Process Reingeneering (BPR) er en ledelsesmodell som har mange likhetstrekk med en hard form for Lean. Denne ledelsesmodellen var svært populær og nådde stor global spredning utover 1990- og 2000-tallet, godt hjulpet av konsulentbransjen. Ideen kunne ved første øyekast synes god, i alle fall i teorien. Ved å analysere organisasjonens aktiviteter steg for steg, ble forbedringsforslag på de ulike steg i prosessen foreslått, med mål om en helhetlig og effektiv prosess. Så ble hele organisasjonen redesignet i samsvar med dette, uten å ta hensyn til organisasjonens historie eller dens kulturelle kontekst. Senere undersøkelser viste imidlertid at ca. 70 prosent av endringsprosessene med BPR var feilslått (Clegg et al., 2016). Til tross for dette, selger denne typen ledelsesmodell fremdeles godt, men nå under nye merkelapper.

Økt effektivitet i offentlig sektor er blitt et viktig politisk mål. I forrige uke var regjeringens ABE-reform gjenstand for diskusjon i media. Dette er en reform som går ut på at det hvert år skal ostehøvel-kuttes 0,5-0,7 prosent i driftsbudsjettene til offentlig sektor. Reformen sier ikke noe om hvor det skal kuttes, utover at det skal avbyråkratiser og effektiviseres. Målet er å fjerne unødvendig sløseri som regjeringen åpenbart mener er et stort problem innen offentlig sektor. Å implementere Lean kan fremstå som en god vei å gå for å svare på kravet fra regjeringens ABE-reform. Som statsråd Monica Mæland sa på en Lean-konferanse for noen år siden: «Lean-metoden brer stadig om seg. Den sprer seg fra en sektor til en annen, og bidrar til å øke effektiviteten.» Det første har hun helt rett i, det andre er mer diskutabelt.

For om Lean skal være mer enn bare en merkelapp for organisasjoner, må det gjøres synlige endringer. Skal disse endringene gi den effekten som er lovet, det vil si økt effektivitet som Mæland sikter til, må endringsprosessene for det første være vellykket, og for det andre må de oppnådde besparelser overstige kostnadene ved å gjennomføre endringsprosessen og å holde endringene ved like. For det er ikke gratis å endre organisasjoner. Det skal gjerne leies inn konsulenter, internt skal ansatte utdannes i Lean-filosofi og tilhørende verktøy, og noen skal også bruke tid som interne konsulenter for å skape og vedlikeholde Lean-organisasjonen. Ansatte skal videre involveres i å kartlegge nå-situasjonen for å finne ut hvor en kan fjerne sløsing, utarbeide forslag til tiltak, og så gjennomføre endringene. Alt dette skal skje samtidig som organisasjonen skal ivareta sin daglige drift. I selve prosessen og etter gjennomføring skal det måles og rapporteres på mange områder, både på tavler, i rapporter og på møter. Det koster, og kan potensielt føre til økt byråkrati. I søken etter å fjerne sløsing, kan ny skapes. Et lite, men ganske illustrerende eksempel på det siste, var en e-post som alle ansatte ved Høgskolen i Molde fikk for noen år tilbake. Her ble en oppfordret til å rapportere inn såkalte tidstyver, herunder «meningsløs rapportering». Noen falt selvfølgelig for fristelsen å rapportere inn rapportering av tidstyv som tidstyv.

Ordet tidstyv indikerer at vi bruker tiden på noe som vi ikke opplever ikke er knyttet til vår kjerneaktivitet på jobben. Som å sitter på et kjedelig møte, rapportere, eller skrive reiseregning. I Lean-sammenheng er unødvendig tidsbruk en form for sløsing som skal reduseres. Unødvendig venting for pasienter og behandlere er et eksempel på noe som de fleste vil være enige i at det er fornuftig å minimere. Målet med å redusere tidsbruk kan imidlertid føre til at en ansatt får altfor liten tid til å utføre viktige oppgaver. Tid som ansatte i førstelinjen kan oppleve som viktig for oppgaven som skal løses, men som andre har definert som sløsing. Et godt eksempel på dette var da normtiden for hjemmesykepleien ble redusert i Bergen, noe som ikke bare gav dårligere behandling av eldre, men førte til stress og økt sykefravær blant de ansatte. Det er grenser for hvor slank en kan bli når det handler om å bruke tid på mennesker som skal ha behandling, omsorg og læring. En kan kanskje oppnå kortsiktige ressursbesparelser, men den langsiktige kostnaden kan vise seg å bli høy (Ekman, 2018).

Så kan en alltids spørre seg om det ultimale målet om en slank organisasjon er det ledere egentlig bør strebe etter og rette sin oppmerksomhet mot. Ifølge sentrale forskere i innovasjonsfaget er det nødvendig med noe «slakk» i organisasjonen for være innovativ og dermed oppnå langsiktig konkurransekraft. Det betyr at å sette organisasjonen på slankekur, eller å påføre organisasjonen mer å gjøre uten tilførsel av ressurser, ikke alltid er det smarteste en kan gjøre.

Med ønske om en wasteful og fet jul!

ANDERSEN, H. & RØVIK, K. (2015), Lost in translation: A case-study of the travel of lean thinking in a hospital, BMC health services research, 15401.

BENDERS, J. & VAN BIJSTERVELD, M. (2000), Leaning on lean: the reception of a management fashion in Germany, New Technology, Work and Employment, 15(1), 50-64.

CLEGG, S. R., KORNBERGER, M. & PITSIS, T. (2016), Managing & organizations : an introduction to theory and practice, Los Angeles, SAGE.

EKMAN, S. (2018), Offentlig ledelse som gearing og gældsspekulation: Hvordan besparelser og effektiviseringskrav lærer den offentlige sektor at love mere end den kan holde, Menneskelig udvikling, deltagelse og social forandring. Arbejde, hverdagsliv og civilsamfund i forskellige institutionelle sammenhænge, Frydenlund Academic.

HOLMEMO, M. D. Q., ROLFSEN, M. & INGVALDSEN, J. A. (2018), Lean thinking: outside-in, bottom-up? The paradox of contemporary soft lean and consultant-driven lean implementation, Total Quality Management & Business Excellence, 29(1-2), 148-160.

KRAFCIK, J. F. (1988), Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, 30(1), 41-51.

STENTOFT, J. A. & VAGN, P. F. (2013), Evidence of lean: a review of international peer-reviewed journal articles, European Business Review, 25(2), 174-205.

WOMACK, J. P., JONES, D. T. & ROOS, D. (1990), The machine that changed the world, New York, Rawson Associates.

–> Kjetil Kåre Haugen, Lise Lillebrygfjeld Halse, Arve Hjelseth og Jenny Klinge er spaltister i Panorama.