Jeg skriver denne teksten på et tradisjonelt tastatur, hvor den øverste bokstavrekken ser slik ut, fra venstre mot høyre: QWERTY.

Innsikt i hvorfor tastaturet ser slik ut, kan fortelle oss noe om hvorfor ambisiøse endringsprosesser – det ledere i dag patetisk gjerne betegner som «endringsreiser» – svært ofte skaper kaos, forvirring og frustrasjon heller enn bedre og mer effektive arbeidsmåter.

Jeg anskaffet meg min første såkalte smarttelefon i 2011. Noen dedikert forbruker er jeg ikke, men av og til må jeg jo kjøpe ting. Jeg sammenligner imidlertid sjelden eller aldri tilbud, for så å velge det alternativet jeg antar i størst grad vil tilfredsstille mitt behov og bruksmønster. Til og med når jeg en sjelden gang har kjøpt en bil, har beslutningen blitt tatt i løpet av noen få minutter. Jeg synes det er kjedelig å orientere seg på de aller fleste markeder, og regner med at selv om jeg kanskje ikke ender opp med det aller beste alternativet, ender jeg i det minste opp med noe som er godt nok. Den forbedringen jeg eventuelt kunne oppnådd ved å bruke mer tid, er (for meg) ikke verdt tiden og anstrengelsen det koster.

Når jeg husker kjøpet av min første smarttelefon, er det fordi jeg for én gangs skyld faktisk brukte mer tid enn vanlig på å bestemme meg. Jeg tilbragte nok rundt en halv time i denne butikken, og det er uvanlig mye til meg å være, om vi ser bort fra bokhandler. Jeg hadde i rundt ti år vært eier av tre-fire tradisjonelle mobiltelefoner, alle av merket Nokia. Selv om jeg skjønte at min nye telefon ville representere et teknologisk sprang, ikke minst for meg, hadde jeg nok dermed en forestilling om at det var en Nokia jeg skulle ha.

At jeg opprinnelig hadde valgt Nokia som min første mobiltelefon, var nokså tilfeldig. Men når jeg senere kjøpte nye, var jeg aldri i tvil. Ikke fordi jeg nødvendigvis var så fornøyd, men fordi jeg regnet med at jeg ville forstå hvordan jeg skulle bruke også nye versjoner, uten å bruke tid på å sette meg inn i dens funksjoner. Men der i butikken, i 2011, gikk det opp for meg at overgangen til smarttelefon representerte en betydelig overgang uansett. Selv den aktuelle Nokia-telefonen hadde selvsagt mange funksjoner jeg ikke var kjent med fra tidligere.

Derfor endte jeg til slutt opp med en Samsung. Jeg skjønte at det uansett ville koste litt energi å sette seg inn i de funksjoner mine telefoner så langt ikke hadde bydd på. Nå er jeg vel på min femte smarttelefon, og alle har vært Samsung. Samtlige senere kjøp har vært svært effektive, smertefrie og utvilsomme.

Jeg er jo ingen gjennomsnittlig forbruker, jeg skjønner det. Enkelte betrakter det jo som spennende å forsøke noe nytt, uansett hvilket marked de beveger seg i. Likevel illustrerer denne historien et interessant teoretisk poeng: Ofte skal det relativt store teknologiske revolusjoner til for å bringe en utviklingsbane inn i et nytt spor.

Dette poenget kan gjøres mer generelt. Av og til tvinger teknologiske revolusjoner fram nye arbeidsmåter, slik tilfellet var med smart-telefonen. Jeg hoppet over til et annet merke som følge av en teknologisk revolusjon. Andre ganger kan det imidlertid være visjonære ledere som iverksetter mer eller mindre gjennomtenkte endringsprosesser, som i sin tur pålegger organisasjonens fotfolk å ta i bruk nye arbeidsmåter.

To aktuelle eksempler på det siste er Helseplattformen i Midt-Norge, som har hatt store utfordringer etter at den ble innført, og innføringen av DFØs økonomisystem ved flere universiteter i Norge. Også det sistnevnte er blitt gjenstand for betydelig og etter min vurdering godt fundert kritikk.

Vi bør naturligvis ta noen forbehold før innsikter fra saker som disse brukes til å belyse mer generelle poenger. For det første er ikke problemer med nye systemer i seg selv en indikasjon på at det er kritikkverdig å søke etter nye løsninger. Ofte har man bare valgt en løsning som ikke fungerer godt nok. Det betyr jo ikke at enhver annen ny løsning ville fungert like dårlig. For det andre kan naturligvis kritikken være overdreven. Når det gjelder Helseplattformen, vil jeg ikke påta meg å ha noen kvalifisert mening om i hvilken grad kritikken har vært velbegrunnet. Det finnes stemmer som mener debatten er blitt for polarisert, og det kan godt tenkes at de i hvert fall har noen poenger.

Når det gjelder DFØs inntog i universitetssektoren, er det ikke tvil om at systemet er dårlig tilpasset vår type virksomhet. Mens enkle ting som lønn og reiseregninger internt ved institusjonen ser ut til å gå knirkefritt, har systemet vist seg kronisk udugelig til å håndtere eksterne medarbeidere. Rekorden for min del er fem måneder fra utført oppdrag til lønnsutbetaling, og det finnes langt verre eksempler.

Men selv om noe av kritikken kanskje er overdrevet, understreker det bare det overordnede poenget. Innføringen av både DFØ og Helseplattformen har kostet enorme ressurser, både for staten, institusjonene og ikke minst for brukerne. Selve omstillingskostnaden er enormt stor, både i form av penger og i form av den tid og energi som går med til å gjøre seg fortrolig med systemet.

Dette lar seg belyse gjennom QWERTY-eksemplet jeg startet med. Spørsmålet er hvorfor oppsettet av tastaturet er akkurat slik. Det viser seg nemlig at det er en smal sak å strukturere tastaturet slik at man på de fleste språk kan skrive betydelig raskere enn QWERTY muliggjør. Mange har hevdet at formålet med QWERTY-oppsettet opprinnelig var å senke skrivehastigheten, for å unngå at tastaturhammerne på gamle skrivemaskiner flettet seg sammen. Dette ser ikke ut til å være helt presist, men den historien er mindre viktig i vår sammenheng. Poenget er at vi, selv etter den digitale teknologiens gjennombrudd, fram til nå har holdt fast ved et tastatur som ikke optimaliserer skrivehastigheten.

Årsaken ligger altså i omstillingskostnadene. Akkurat som jeg vegrer meg mot å kjøpe en telefon som krever at jeg må bruke tid på å lære meg funksjoner på nye måter, viser det seg lite hensiktsmessig å endre strukturen på et tastatur, så lenge flertallet er fortrolig med det gamle. Kanskje ville jeg kunne skrive 20-30 prosent raskere på et annet tastatur, men det ville ta meg minst et år å nå dit. Det er det ikke verdt, jeg skriver allerede vel så fort som jeg tenker. På norsk kalles dette mønsteravhengighet. På ett eller annet tidspunkt kommer en utviklingsprosess inn i et bestemt spor (QWERTY-tastaturet, eller at jeg i tolv år har vært middels lykkelig eier av Samsung-telefoner), og bare betydelige endringer i ytre omstendigheter gjør det aktuelt å endre mønsteret.

Teknologiske revolusjoner gjør imidlertid at kortene av og til må fordeles på nytt, slik tilfellet var for meg da smarttelefonen kom. Min fortrolighet med Nokia var plutselig null verdt, og jeg kunne like gjerne bytte. På lignende vis er det klart at digitalisering generelt kaster om på for eksempel helsektoren. Selv om Helseplattformen ser ut til å ha vært et risikoprosjekt som har kostet mer enn det foreløpig har smakt, er neppe noen uenig i at digitalisering åpner for store muligheter til å la informasjon gli mer sømløst, effektivt og sikkert mellom ulike instanser i helsevesenet.

Når det gjelder DFØ, er det et eksempel på et digitalt prosjekt som var unødvendig allerede i starten, og som har forvansket atskillig mer enn det har forenklet. Universitetene hadde allerede digitale plattformer som håndterte lønn og personal, plattformer som de ansatte etter hvert var fortrolige med.

Hovedpoenget er dermed at slike omfattende endringsprosesser ikke bør initieres før ytre omstendigheter gjør det påkrevet, eller åpenbart rasjonelt. Endring for endringens skyld koster nesten alltid mer enn det smaker, slik QWERTY-eksemplet demonstrerer.

Derfor bør vi alltid mistro ledere som oppfordrer ansatte til å se positivt på «endringsreiser».

–> Jeanette Varpen Unhjem, Arve Hjelseth og Kjetil Kåre Haugen skriver fast i Panorama.