Uten en rektor med forskningsmessig forankring og erfaring, vil det kunne oppstå en ubalanse internt mellom ledelse og de faglige ansatte! skriver førsteamanuensis Lise Lillebrygfjeld Halse i sitt svar til Hallgeir Gammelsæters ti spørsmål til rektorkandidatene.

Av LISE LILLEBRYGFJELD HALSE, rektorkandidat og førsteamanunsis

Vi er inne i en spesiell valgkamp i Høgskolen i Moldes historie hvor kandidatene skal måles og veies. Det loves økt aktivitet på mange områder, økt kvalitet på undervisning og forskning, og bedre studentvelferd. Det legges vekt på å fremstå som strategisk og samlende i en turbulent tid. Dette er saker alle kandidatene er enige om og opptatte av. Det er et godt utgangspunkt for dette valget. Det er likevel viktig å få frem at de fire kandidatene representerer ulike veier til målet om oppfyllelse av vårt samfunnsoppdrag, og en styrket Høgskolen i Molde. Derfor er det bra at Gammelsæter nå presenterer noen spørsmål, hvorav i alle fall noen kan bidra til å synliggjøre prinsipielle ulikheter.

I det følgende vil jeg gå systematisk gjennom de ulike tema og spørsmål og besvare dem i håp om belyse dem på en måte som er klargjørende både overfor studenter og ansatte.

Studentkontakt

Studentene står selvfølgelig svært høyt, for det er nettopp for studentene at vi har en høgskole her i Molde. Uten studenter, ingen høgskole. Som jeg la spesielt vekt på i min presentasjon 2. mai, er det overordnede målet og ambisjonen min at våre studenter skal være etterspurt i arbeidslivet, regionalt, nasjonalt og også utenfor landegrensene. Jeg ønsker at studentene våre skal se tilbake til en fantastisk og lærerik tid i vakre Molde, som kanskje var de beste årene av deres liv. Studentene er våre beste ambassadører.

Hjemmerektor vs reisende rektor (spørsmål 1)

Dette er en krevende balansegang. Jeg mener at «den reisende rektoren» ikke nødvendigvis står i motsetning til det å jobbe mot målet om kvalitet på vår utdanning og studentenes trivsel. Kontakt med andre akademiske institusjoner i inn – og utland, samt andre eksterne aktører er viktig for å utvikle vår institusjon til gode for våre studenter. Eksempelvis kan det innebære å opprette spennende studentutvekslingsavtaler med universitet kjent for høyt akademisk nivå, i land som er attraktive for studenter å reise til. Dette kan gi en kulturell ballast som kan skape et konkurransefortrinn for våre studenter den dagen de skal ut og søke jobber.  Når det er sagt, mener jeg at rektor må prioritere hardt på sine reiseaktiviteter. Om jeg får tilliten kommer jeg nok i størst mulig grad være en «hjemmerektor», ettersom jeg synes det er viktig at rektor engasjerer seg i studentmiljøet og også fremstår som en tydelig faglig leder som aktivt legger til rette for faglig utvikling overfor ansatte.

Nytt flerbrukshus og campusutvikling (spørsmål 2)

Vedrørende et flerbrukshus til idrettsaktiviteter og konserter, er dette ikke nye ideer, men ønsker ble ytret fra studenter allerede i 2009. Da er det kanskje på tide at man ser på mulighetene for å realisere dette. Dette er et spennende prosjekt som jeg tror vil løfte aktiviteten på  Molde campus enda et hakk. Vi ser de positive ringvirkningene som opprettelsen av trimrom på og enkle tiltak som bordtennis har hatt. Det å skape flere slike uformelle sosiale arenaer hvor studenter kan møtes og bli kjent ønsker jeg å stimulere til. Et flerbrukshus vil også gjøre også mer konkurransedyktige i forhold til å være en attraktiv utdanningsinstitusjon. Kort oppsummert så skal vi ha et campus som yrer av liv både på dagtid og kveldstid!

Forskerutdanning

Førerkompetanse på dekannivå (spørsmål 3):

I tråd med vedtaket som tidligere er gjort ved HS, mener jeg at førstekompetanse bør være et krav også på dekannivå, men som kan fravikes under særskilte omstendigheter som eksempelvis mangelfull søkning til dekanstilliger, men at man da som et minimumskrav vil måtte ha annen kompetanse og erfaring som vil kunne kompensere noe mangelfull forskningserfaring.

Valg versus ansatt rektor (spørsmål 4):

For å sikre et fungerende høgskoledemokrat,i så er vi helt avhengig av at det er konkurranse om rektorvervet. Ved dette valget og tidligere valg, har vi sett at de faglige ansatte som kan betraktes som best kvalifisert og med lengst erfaring, ofte nøler med å stille som rektorkandidat. Det gjør at jeg stiller et spørsmåltegn om vi har et reelt kollegialt demokrati. Jeg mener at det derfor kan være fornuftig at man tar en grundig prosess i god tid før neste rektorperiode om to år med fagorganisasjonene og studenttinget for å kartlegge om dagens ordning er tilfredsstillende.

Ansatt rektor uten doktorgrad (spørsmål 5):

Jeg har tidligere vært rund når det gjelder spørsmålet om kommende rektor bør ha førstekompetanse og forskererfaring, som kom opp like etter at de tre første kandidatene var presentert. Bakgrunnen for mitt svar var at jeg ikke ønsket å bidra til å diskvalifisere to av mine motkandidater. Etter at diskusjonen rundt dette har tettet seg til i den senere tid, ser jeg behovet for å være mer tydelig og prinsipiell: Majoriteten av de fagansatte ved Høgskolen i Molde har førstekompetanse. Vi har et høyt akademisk nivå som vitenskapelig høgskole med to doktorgradsløp i helse- og sosialfag og i logistikk, og mange mastergradsprogram fordelt på de tre avdelingene. Med en slik tung akademisk profil, mener jeg at det er klart å foretrekke, for ikke å si et krav, at vi har en rektor med doktorgrad, og helst også lang fartstid som med undervisning og forskning på høyt nivå.

Uten en rektor med forskningsmessig forankring og erfaring, vil det kunne oppstå en ubalanse internt mellom ledelse og de faglige ansatte. Rollen som rektor har en stor symbolverdi internt og eksternt: Den skal vise hva vi representerer som institusjon overfor oss selv, og ikke minst overfor omgivelsene.

Ved en ordning med ansatt rektor er det styret som tar den endelige beslutningen. Rektor skal ha faglig og ledelsesmessig legitimitet blant studentene og de ansatte. Dermed blir det viktig at den nødvendige akademisk tyngde slik at ikke vitenskapelige ansatte i ettertid kan stille spørsmålstegn ved den ansatte rektorens legitimitet.

Hvilken lederkompetanse som kan kompensere for manglende doktorgradsutdanning (spørsmål 6):

Manglende doktorgradsutdanning kan etter min mening vanskelig kompenseres med annen lederkompetanse . En doktorgrad innebærer likevel selvsagt ikke at man automatisk kvalifiserer seg å bli en god leder for en akademisk institusjon. Jeg ser det mer som «inngangsnøkkelen», og så må de øvrige personlige kvalifikasjoner legges til grunn og vurderes om man har den kompetanse og legitimitet som trengs for å være faglig leder ved HiMolde.  

Det har blitt hevdet at i denne perioden vi står inne i nå, er det andre krav til en rektor. Min mening er at i den situasjonen vi nå står over for ikke er mindre viktig med forskerkompetanse, tvert om. En fusjonsprosess mellom to akademiske institusjoner er ingen teknisk prosess, men handler primært om å få fagmiljø til å finne sammen og etablere strukturer som skal fungere i mange år fremover. Her vil rektors akademiske posisjon og erfaring ha stor betydning.  Vi har for øvrig en høyt kompetent administrasjon som har sitt spesialfelt å påse at lover og forskrifter følges i slike prosesser.

Valg av team som løsning på mangelfull forskningserfaring (spørsmål 7):

Jeg ser ikke at et «rektorteam» kan være en løsningen for manglende forskningserfaring. Legitimitet er ikke noe man kan oppnå gjennom andre, det er et resultat av personen selv, dens kompetanse og personlige kvalifikasjoner. Ved Høgskolen i Molde har vi ikke tradisjon for at et «rektorteam» bestående av en rektor-, prorektor og viserektorkandidat, stiller til valg. Siden velgerne ikke har et klarlagt rektorteam man stemmer på, så innebærer det at rektorkandidatene her på huset må kunne besitte den nødvendige kompetansen som kreves i rektorvervet.  Rektor skal ha høy grad av integritet og ingen usynlige «strings attached». Det betyr ikke at rektor ikke skal jobbe tett i team med sitt kollegium, tvert om. Å tilhøre samme akademiske nivå som dem man skal lede, gjør det lettere å forstå og kommunisere med dem man skal jobbe for, og stimulere til faglig utvikling.

Strukturen med viserektorer (spørsmål 8):

Jeg stiller meg åpen og positiv innstilt i forhold til en videreføring av ordningen med viserektorer. Viserektor for undervisning er nylig tilsatt, og skal fungere i denne stillingen i kommende periode. Dette er en viktig jobb som jeg tenker vi kan høste mye nyttig erfaring fra før en tar denne opp til vurdering.  På basis av den evalueringen som har vært gjort om ordningen med viserektor for forskning, ønsker jeg at det skal vurderes hvordan innholdet i denne kan videreutvikles for at vi skal oppnå våre mål med økt forskning og ekstern finansering. Jeg ser imidlertid de prinsipielle sider ved styringsstrukturen vi har fått gjennom opprettelse og utpeking av viserektorer, kombinert med reduksjon av prorektorstillingen, som Solfrid Vatne tidligere har påpekt i et innlegg i Panorama. Konsekvensen av dette er en debatt vi må ta internt. Uavhengig av alt dette, så er det av avgjørende betydning for meg at en rektor skal fremstå som en tydelige faglig leder som aktivt støtter opp om fagmiljøene hvor det er ønskelig.

Åpenhet og informasjon

Rektor peker på utfordringene vår organisasjon har rundt åpenhet og informasjon, som er krevende å få til. Allmøtene skulle vært en viktig arena for dette, men mange har opplevd at dette ikke har fungert i forhold til åpen diskusjon og informasjonsutveksling. Jeg har imidlertid registrert at mange opplevde siste personalsamling som positiv, og jeg tenker at erfaringene fra dette arrangementet er noe vi kan bygge videre på.

Endringer på avdelingsnivået (spørsmål 9)

Jeg er en nok av dem som opplever at delingen av ØIS ikke har fungert etter hensikten i forhold til åpenhet og informasjon, og har sågar gitt oss noen ekstra utfordringer i forhold til samhandling. At vi nå ser ut til å kjøre to helt separate og uavhengige løp på ØS og LOG mot samme fakultet ved NTNU, mener jeg ikke er en fornuftig strategi. Evalueringen av sammenslåingen ga videre en klar indikasjon på at delingen ikke har resultert i en forbedring av de utfordringsområdene delingen skulle bidra til å løse. Jeg er derfor av den oppfatningen at evalueringen må følges opp, og at en sammenslåing av avdelingene må vurderes. Men vi har kun høstet de tidlige erfaringene etter delingen av ØIS, så jeg synes likevel vi ikke skal gjøre noe forhastet. Dette må imidlertid også sees i sammenheng med prosessene som evt. kan komme om det blir aktuelt med fusjonsforhandlinger med NTNU.

Grep for å bedre åpenhet og informasjon (spørsmål 10)

Informasjonsdeling skjer gjennom formelle kanaler og uformelle kanaler. De uformelle kanalene er viktige, men skal ikke ta over for informasjon og åpne prosesser som skal skje gjennom formelle kanaler. Jeg tenker at en viktig del av utfordringene knyttet til åpenhet og informasjon handler om kapasitetsbegrensninger i organisasjonen, spesielt på dekannivå. I min avdeling har vi eksempelvis sjelden avdelingsmøter. Jeg mener at vi må ha gode kollegiale arenaer hvor diskusjonene går åpent mellom fagansatte, med stor grad av involvering. Hyppigere avdelingsmøter hvor sakskompleksene er godt forberedt med faktagrunnlag, og problemstillingene oppleves som åpne og mulig å påvirke, mener jeg kan bidra til å gjøre oss bedre på dette området. Jeg er opptatt av at vi må legge til rette for at den faglige diskusjonen mellom ansatte skjer organisk «nedenfra og opp».

I tillegg må vi som nevnt ovenfor se på formen på allmøtene. Mine erfaringer er imidlertid knyttet til at jeg har hatt mitt virke i avdelingene ØS og logistikk. Om jeg får tilliten som rektor, må jeg selvfølgelig sette meg inn i de interne forholdene avdeling for HS for å se hva status, utfordringer og muligheter er der.