Selv ikke her opp blant ørner, lundefugl og svartbak har det vært mulig å unngå å observere en viss intern uro den senere tid. Flere nylige artikler i Panorama har mer enn antydet at «vepsebolet[1]», som et styremedlem så treffende omtalte HiMolde som, synes å ha våknet fra vinterdvalen.

Ifølge rektor dreier ikke dette seg nødvendigvis om fusjon, snarere fri diskusjon knyttet til relevant institusjonelt samarbeid. Noe en i anstendighetens navn kanskje bør være imøtekommende på, og ikke gjøre som HiVolda, og si tvert nei.

Isteden for repetisjon av forhistorie om «struktur» og «konsentrasjon for kvalitet» tenker jeg å si litt om hvorfor jeg er så hardnakket motstander av fusjoner i vår sektor generelt, og for HiMolde spesielt.

Sett fra et bedriftsøkonomisk synspunkt synes de følgende fire årsakene som de klart viktigste i favør av fusjon mellom to markedsaktører:

1. Markedsmessig manipulasjon. Organisasjon A er en brysom konkurrent, oppkjøp eller fusjon eliminerer problemet.
2. Slå sammen grunnet komplementære fortrinn: De er gode på A, vi er gode på B. Vi trenger å være gode både på A og B for å utvikle vårt nye produkt.
3. Slå sammen for å øke størrelse og oppnå skalafordeler
4. Slå sammen for å øke størrelse for å skape større robusthet mot ubehagelige framtidige etterspørselssvingninger (hedging).

La oss videre anta at en fusjon for oss (HiMolde) innebærer fusjon med en større institusjon (større enn HiMolde i form av studenter, ansatte og budsjett) – virkeligheten og historikk (les tidligere styrevedtak) burde innebære at dette er en rimelig forutsetning.

Punkt 1. ovenfor synes ikke realistisk med de gitte forutsetningene. I akademia styrer demokratiet, og den brysomme konkurrenten kan ikke kjøpes opp slik at vi beholder makten. En fusjon vil typiske innebære at vi utgjør et mindretall, og all beslutningskraft forsvinner. Dette punktet gir altså ingen positive argumenter for en fusjon for HiMolde.

Punkt 2. er selvsagt mulig. Det er eksempelvis slett ikke umulig å se for seg at en spesialisert ny utdanning innen feks. katastrofemedisin kunne nyte godt av logistikk-kompetanse i Molde og legeutdanning hvor som helst. Problemene med en slik fusjonsdriver er imidlertid så vidt mange at argumentet burde falle uten videre diskusjon. Hva er f. eks. det nye revolusjonerende produktet? Hva koster det å utvikle det? Hvor stor er sannsynligheten for at det studentmarkedet som skal «kjøpe» dette produktet faktisk kjøper det i det omfanget vi trenger for å forsvare alle de ekstra økte kostandene en fusjon innebærer? Det er mao. (på generelt grunnlag) svært vanskelig å tro noe særlig på at dette burde vippe en beslutning i retning av fusjon.

Det å fusjonere for å oppnå skalafordeler (punkt 3) er kanskje ingen dum ide? Kanskje kan vi oppnå fordeler sammen med andre ved å rasjonalisere en del fellesoppgaver som i dag fort kan bli litt kostbare med vår størrelse? Problemet med dette argumentet er imidlertid kanskje det åpenbare: I en sektor som vår vil skalafordeler i stor grad innebære rasjonalisering (reduksjon) av ansatte (antagelig oftest i administrasjonen). I Norge, og i statlig sektor, er som kjent dette ingen enkel kortsiktig strategi. Stillingsvernet er sterkt, og en må antagelig basere seg på naturlig avgang, noe som tar tid. I tillegg vil selvsagt de som omfattes av den naturlige avgangen kanskje ikke være verdens hyggeligste kolleger i en relativt lang periode. Overtallighet gir som kjent ikke helt den samme mentale effekten som gullklokka etter 25 år gir. Det faktum at en slik fusjonsbegrunnelse (og implementering) sannsynligvis vil gi overtallighet i Molde (husk nå er det den store fusjonspartneren som bestemmer!) synes kanskje enkelte i lokalmiljøet heller ikke er optimalt.

I tillegg viser det meste av forskning på området at skalafordeler i offentlige fusjoner er nesten umulige å oppnå. Empirien antyder snarere tvert om, at nye direktørsjikt i de nye ‘store’ institusjonene mer enn oppveier den eventuelle kostnadsreduksjonen fornuftig effektivisering kan gi. Altså; dette argumentet synes ikke særlig lovende i vår situasjon.

Hva med punkt 4? Størrelse gir styrke til å motstå framtidas uregjerlige etterspørsel. Joda, dette er gangbart. En stor ny institusjon med mange forskjellige ‘produkter’ (les fagfelt) vil med større sannsynlighet kunne ha ‘motkonjekturalitet’ og dermed kunne stå stødigere om potensielle studenters studiepreferanser skulle snu totalt. Nå kan en jo saktens mene noe om hvor sannsynlig det er at sykepleie, øk/adm og logistikk plutselig skulle bli upopulært, men det er for så vidt ikke poenget.

Det er imidlertid et annet og langt viktigere poeng. Går en nemlig for fusjon med punkt 4 som hovedargumentasjon, innebærer dessverre dette også introduksjonen av et følgepoeng. Jeg bruker ofte å omtale dette som utilstrekkelighetsargumentet, og innebærer altså at ved å gå for punkt 4 sender vi ut et tilleggssignal. Signalet om at vi ikke tror vi greier oss alene, Vi er ikke flinke nok, og må ha hjelp av andre for å kunne møte den store stygge framtida.

Kjære venner av Høgskolen i Molde. Dette er et NEGATIVT signal. De som tror at offentlige krangler i media om styring eller manglende sådan ved vår kjære institusjon gir negativt omdømme, tar feil. Tvert imot signaliserer slik aktivitet at vi faktisk er en demokratisk og akademisk institusjon der krangel og uenighet er dagligdags. Forskningens natur krever nemlig kritikk og uenighet. Om alle er enige om alt, trenger vi jo slett ikke forskning. Hva skal vi med ny erkjennelse og kunnskap om alt er såre bra?

Om vi derimot (ved å anvende argument 4) ovenfor signaliserer svakhet, utilstrekkelighet og manglende tro på oss selv, er vi virkelig ille ute. Hvilke studenter vil ta sjansen på å studere ved en institusjon som ikke engang tror på egne ferdigheter? Hvilke fagfolk vil ønske å jobbe ved en slik institusjon? Ikke jeg, i alle fall.

Så derfor Steinar, jeg har stor sans for ditt valgmanifest om å doble studenttallet ved HiMolde. Selvsagt kan vi diskutere realisme og operasjonalisering, men dette er et klart og utvetydig signal. Vi tror på oss selv, nå og i framtida.

Uklare signaler om at vi hele tiden må holde døra åpen for interessante fusjonspartnere, selv etter at «våre eiere» – departementet, har avblåst sin «fusjonsaksjon» er imidlertid et signal i helt motsatt retning, og etter min mening et helt feil signal. Her må rektor bestemme seg. Er vi gode nok i dag, kan vi åpenbart også bli gode nok i framtida. Tvetydighet i strategiske signaler er vanskelig å forholde seg til – både eksternt og internt.

Om denne, kanskje noe følelsesmessige, argumentasjonen ikke skulle holde, er det noen mer situasjonsspesifikke argumenter som kanskje kan være interessante å se litt nærmere på. Ettersom departementets «fusjonsprosjekt» relativt åpenbart ble langt mer suksessfullt enn selv de mest optimistiske departementale eminenser kunne drømme om, har landskapet i sektoren skiftet karakter. Fra å være et landskap med ganske mange små mellomstore og store institusjoner, ser vi nå et landskap med få store og få små institusjoner.

Om vi våger oss på litt økonomisk sjargong kan vi jo si at et mangfoldig marked med stor variasjon har blitt erstattet av et langt mer begrenset varesortiment i det nye markedet, med få aktører, og få produkter. Slike markeder vil ofte kjennetegnes ved relativt sterk konkurranse blant de store, og i noen grad mer «bedagelighet» blant de få små. Om markedet i tillegg kjennetegnes ved institusjonell segregering i produktene (ulike «småprodusentprodukter» og «storprodusentprodukter») kan det ganske ofte være fordelaktig å være en liten aktør.

Mer konkret: Med det finansieringssystemet vi har, som innebærer full intern kontroll på produktkvaliteten, kan små aktører oppnå knapphet (eller popularitet) i slike markeder. Det kan kanskje bli veldig populært å søke opptak ved de store institusjonene, men om opptak skjer basert resultater fra VGS[2], kan det fort bli økt behov for en annen type institusjoner. Institusjoner som nødvendigvis må kunne dekke etterspørselen fra nummer-to-studentene. Med kjennskap til elementær normalfordelingsteori knyttet til fordeling av menneskelige egenskaper, er det høyst uvanlig at øvre deler av en normalfordeling utgjør noe flertall. Med et slikt utgangspunkt behøver kanskje ikke fremtidig studentrekruttering å bli særlig problematisk. Det faktum at vi i tillegg arbeider i et marked der vi (utrolig nok) kan selge Fiat til Ferrari-pris[3] gjør jo selvsagt ikke argumentet svakere.

Jeg liker ikke å jobbe i en organisasjon som ikke tror på seg selv. Jeg foretrekker å tro på meg selv, og ikke minst, jeg har god tro på de fleste av mine kolleger. Med dette som utgangspunkt framstår en slags famlende «vi-trenger-kanskje-hjelp-i-framtida-fordi-vi-er-små-og-kanskje-ikke-verdensmestere»-argumentasjon helt håpløs.

Om alt skulle gå til helvete, foretrekker jeg (uten tvil) å være med å beslutte nedlegging av Høgskolen i Molde sjøl, framfor at ukjente, velavlønnede og sjelden særlig sympatiske aktører i Oslo, Bergen eller Trondheim foretar termineringsbeslutningen.

Heia HiMolde!

[1] Se Rektor-tanker falt i god jord hos de eksterne i styret

[2] Dette er dagens system, og jeg kjenner i alle fall ingen som vil våge å spå annerledes hverken på kort eller mellomlang sikt.

[3] I norsk høyere utdanning premieres veldig gode og litt mindre gode studenter helt likt, 0 ved stryk og en passende pengesum ved bestått eksamen. Det er riktignok noen små forskjeller mellom ulike utdanninger, men disse forskjellene er gjennomgående knyttet til ulike kostnader ved ulike utdannelser, og ikke til hverken student-kvalitet eller betalingsvillighet.

–> Kjetil Kåre Haugen, Lise Lillebrygfjeld Halse, Arve Hjelseth og Jenny Klinge er faste spaltister i Panorama.