Dette innlegget er tuftet på mine observasjoner av utviklingen på Avdeling for logistikk. Det tar utgangspunkt i mine erfaringer som ansatt ved avdelingen, som tidligere dekan og som medlem av diverse interne og eksterne styrer. Temaet er ledelse og styringslogikk.
Av SVEIN BRÅTHEN, professor på Avdeling for logistikk ved Høgskolen i Molde
Høgskolen i Molde har vært kjennetegnet ved en dynamisk organisasjon der kompetente ansatte har drevet høgskolen framover. Masterstudier startet i 1998, doktorgradsakkreditering i logistikk ble gitt i 2002, vitenskapelig høgskolestatus i logistikk ble oppnådd i 2010, PhD innen helse- og sosialfag sammen med Høgskulen i Volda ble akkreditert i 2014.
I de senere år har flere nye program blitt startet, både på bachelor- og masternivå. Noe har vært initiert av den sittende ledelsen, men det aller meste har vært drevet fram av ansatte som har fått anledning til å bruke sin kompetanse til faglig utvikling, støttet av tidligere ledelse. Det har vært gitt rom for utfoldelse, og dette har skapt resultater.
Nå er viktige ting i ferd med å endre seg. Ett element er at vi stadig oftere opplever at tidligere styrevedtak om faglige satsinger, i all hovedsak initiert av fagstaben, blir foreslått nullet ut. Jeg skal gi noen eksempler på dette.
Dekanen har i utgangspunktet foreslått å fjerne et årsstudium i risikostyring. De første kursene hadde mange søkere og god gjennomstrømning. Det burde være åpenbart for enhver at risikostyring er høyaktuelt i disse dager, der globale forsyningskjeder sliter svært tungt. Studiet skal etter ledelsens plan vike plass for et digitalt årsstudium i logistikk, som er en triviell sammensetning av eksisterende fag på bachelorstudiet, uten noe påviselig faglig løft ut over digitalisering av selve undervisningsformen. Det har blitt argumentert med at dette valget gjøres fordi avdelingen mangler fagfolk innen risikofeltet. Faktum er at mange av avdelingens ansatte har risikovurderinger som del av sin fagdisiplin, og flere har forskningserfaring innen feltet. Det er derfor ikke mangel på kompetanse, men på prioritering. Man vedtok til og med å lyse ut en stilling innen feltet. Denne er ennå ikke er besatt.
Faglig nyorientering blir i så fall erstattet med et fokus på verktøy og undervisningsmetode. Ledelsen har viet volum/antall studenter betydelig oppmerksomhet i sin argumentasjon rundt dette valget. Vi skal selvsagt ikke glemme den siden, men jeg synes ikke at vekstambisjoner bør presse barnet ut av badestampen. Slik jeg ser det, bør man absolutt unngå å skrote faglige ambisjoner innenfor et høyaktuelt område, ikke minst av hensyn til regionens næringsliv under den pågående pandemien. Man burde heller forsøkt å kombinere faglig utvikling og nyere undervisningsmetoder.
Et annet eksempel er helselogistikk, som høgskolestyret lenge har ønsket å gi prioritet. Etter mye diskusjon ser dette programmet ut til å bli videreført, etter at ledelsen foreslo å legge det ned etter ett eneste opptak. Men sikre er vi ennå ikke. Senere har avdelingsledelsen forsøkt å endre programmets innhold, uten faglig bakgrunn fra feltet. Studiet har ikke hatt svært høye søkertall, men det oppnådde flere søkere enn andre masterstudier i deres spede begynnelse.
Jeg kan minne om at masterutdanningen i logistikk hadde en knapp håndfull studenter når den ble startet. Nå er det mellom 70 og 90 studenter pr. kull. Det kan ta litt tid å plukke vinnerne i denne bransjen, så det må avsettes rimelig tid til etablering.
Et tredje eksempel er transport, der ledelsen, som besitter helt andre fagfelt, forsøker å overstyre fagmiljøets vurderinger når det gjelder markedsvurderinger og strukturell oppbygging av masterstudiene. Høgskolen har tradisjonelt hatt et sterkt, internasjonalt rettet fagmiljø også på dette feltet. Ingen ekstra ressurser kreves for denne endringen. Vi vet ikke hva utfallet blir her heller.
Det hører med til denne delen av historien at avdelingsstyrene har mandatfestet innstillingsmyndighet på vegne av avdelingene når det gjelder forslag til kommende års studieprogrammer. Dette er høgskolens kjerneaktiviteter. For avdeling logistikk ble forslaget til programportefølje styrt utenom avdelingsstyret og innstilt fra dekanen direkte. Behandlingen i avdelingsstyret fant sted først i ettertid, som et fait accompli.
En tilsynelatende sterk side ved høgskolens styringsmodell er at kollegiet gjennom valg avgjør hvem som blir rektor og styreleder (samme person). Det kan gi god gjennomføringskraft med sterk forankring i kollegiale organer. Dette gir samtidig en potensiell eksponering for uheldig maktutøvelse dersom personen og styret ikke er seg dette bevisst. Hvis man ikke tar sin rolle som toppleder innen akademia på alvor, men heller oppfører seg som en autoritær bedriftsleder av den gamle skolen gjennom å styre avdelingen direkte gjennom en dekan, så blir denne modellen dysfunksjonell. Man mister dynamikken i de arenaene for utvikling som ligger i de diskurser som de ulike nivåene ved en akademisk institusjon normalt skal føre, både horisontalt og vertikalt.
Denne modellen krever et høgskolestyre som aktivt og kritisk utøver både sin kontroll- og strategiske funksjon, og som kanskje etterlyser saker som ikke settes på sakskartet. Jeg er til tider usikker på om høgskolestyret får god nok informasjon om tingenes tilstand.
Det er stort sett umulig å gjøre alle til lags, og de fleste tåler å tape for gode argumenter. Det er ikke her problemet ligger. Faglig uenighet skal være et fundament for å kunne vokse som en levende akademisk institusjon. Problemene oppstår dersom ledelsen kortslutter slike diskusjoner og prosesser ved å styre sakene utenom kollegiet og dets valgte organer. Høgskolen er etter mitt syn svært eksponert for den beskrevne svakheten i styringsmodellen. Mitt inntrykk er at mye makt på en hånd har gitt stor innflytelse i viktige saker, kanskje for stor sammenlignet med andre ledelsesmodeller. Viktige prioriteringer og strategiske valg synes å ha blitt foretatt uten nevneverdige forsøk på å søke retninger og løsninger som kollegiet kan bli enige om. Eller å være enige om å være uenige om, for den del. Det hører med til historien at ansettelser i faglige stillinger ikke sjelden har funnet sted på tvers av vedtak i kollegiale organer.
Hovedargumentet bak mye av dette synes å være «behov for omstilling». Som påpekt innledningsvis, så har modellen med valgt rektor og selvstendige dekaner fungert godt for å få til omstilling og utvikling. Det tok kun 4-5 år fra høgskolen kun ga 3-årige bachelorutdanninger og til den ble akkreditert for doktorgradsutdanning. Innen 10 år fikk den status som vitenskapelig høgskole i logistikk. Senere har nye programmer kommet til på alle avdelinger, og en betydelig aktivitet i Kristiansund er bygd opp. Avdelingen ligger på topp nasjonalt når det gjelder internasjonal publisering. Så jeg kan ikke med min beste vilje se at det har manglet på vilje til omstilling og utvikling.
Mye kan selvfølgelig fortsatt bli bedre, som samhandling med arbeidslivet, pedagogikk mv. Jeg er overbevist om at respekt for både et svært lojalt kollegium og idealene om å være maktkritisk, uavhengig og etterrettelig er veien å gå for å få til en utvikling som står seg på lengre sikt. Et eksempel på sunn maktkritikk som jeg er sikker på vil gi et bedre resultat for befolkningen, er kommunelegen i Molde som utrettelig utfordrer de ledende organene innen sin sektor. Han blir tatt på alvor. Ved høgskolen synes logikken i den daglige ledelsen å være at Kunnskapsdepartementet gir sine styringssignaler, som etter behandling i ledergruppa sendes ut i organisasjonen med ønske om lydig implementering. I store trekk. Det blir ikke mye diskusjon og dynamikk av slikt.
Jeg har forsøkt å vise at en av høgskolens bunnplanker er evne og vilje til å utvikle seg raskt. I løpet av det siste halvannet året så har ledelsen vist vilje til en form for maktutøvelse som er denne organisasjonen fremmed. Det går sikkert an å få gjennomført ting raskere ved å kutte hjørner både institusjonelt og faglig, men det vil ikke bære seg på sikt. Jeg er overbevist om at en større vilje til å bruke den strukturen og den store menneskelige kapitalen som vi har, vil gi bedre og mer varige resultater.
Man vil komme mye lenger ved å finne løsninger sammen med våre fagmiljøer, framfor å overstyre dem.