Fusjonssaken viser at Høgskolen i Molde ikke er i stand til å håndtere vanskelige saker. Tidligere har vi unngått problemet ved nettopp å unngå å ta opp det som er vanskelig.

 Av KAI A. OLSEN, professor i informatikk ved HiMolde og UiB

Eksempler på dette er opptak av studenter med svak faglig bakgrunn. Selv om dette har vært et altoverskyggende problem i minst tjue år, har problemet aldri vært tatt opp i plenum.

Jeg mener at dette illustrerer en dyp svakhet i vår styringsstruktur. Mens en liten høyskole burde ha en dynamisk og kjapp ledelsesstil, framstår vi som mer tungrodd enn de største universitetene. Det å være små har den fordel at en kan spille på hele personalet, men den fordelen utnytter vi ikke. Der andre institusjoner – også universitetene – bruker midler på personalsamlinger, er det mange år siden vi hadde en slik. Ikke bare er slike samlinger en anledning til å samle personalet sosialt, men de gir gode muligheter til å diskutere strategi, nye studier, forskningsoppgaver og mye mer. Ikke minst til å skape enighet om hvordan en skal gå fram i vanskelige saker.

LES MER: En høgskole er ikke en bedrift

Det kan være fristende å sammenligne med de gode gamle dager. Da hadde vi uformelle sesjoner der alle vitenskapelige ansatte deltok. Fordelen med det var at alle ble informert, at alle hadde anledning til å komme med sine synspunkt og at alle følte seg ansvarlig for de vedtak som ble fattet. Slike kollegiale organer er også utmerket for brainstorming og til å skape god dynamikk. I et entusiastisk øyeblikk kan en komme med et forslag for i neste øyeblikk å oppdage at en er leder for en komité som skal arbeide videre med saken. Slike grupper fungerer også godt i å fordele arbeidet mellom ansatte. En som publiserer lite kan gjøre seg uunnværlig ved å påta seg et nytt kurs. En som sliter med å lede et større industriprosjekt kan få andre i gruppen til å delta, eventuelt å få noen til å hjelpe til med undervisningen.

Den gang, i de gode gamle dager, hadde vi også felles lunch for alle ansatte. Det var en anledning til å ta opp aktuelle saker i en uformell setting og til å bli informert. Den har vi mistet underveis. Det kan være et tegn på manglende samhold eller en splittelse i personalet.

Selvfølgelig kan vi ikke få de gode gamle dagene tilbake. Den gang hadde vi fordelen av å være små, vi hadde suksess med undervisningsmodellen og fikk meget gode studenter. I dag er vi langt flere ansatte og vi møter også sterkere krav og mer konkurranse utenifra.

LES MER: Bare én avdeling ønsker fusjon med NTNU

Likevel er det fullt mulig å etablere styringssystemer som baserer seg på deltagelse av hver enkelt. På mange universitet i USA har de «faculty meeting» som et styringsorgan. Alle viktige saker tas opp i dette fakultetsrådet der alle vitenskapelig ansatte deltar. Det er selvfølgelig også mulig å ta opp nye saker. En foretar gjerne avstemninger. Likevel sier styringsstrukturen at «chairman» eller dekanen er den som styrer avdelingen. I så måte er fakultetsmøte bare et rådgivende organ. Likevel er det sjelden at dekanen går mot fakultetsmøtet, men det kan selvfølgelig hende at vedtak som gjøres her må tilpasses andre vedtak, budsjetter m.m. Demokratiet kan ivaretas ved at det er fakultetsmøtet som velger dekan. Om det skulle bli konflikt har en da en metode for løsning.

Fordelen med et slikt organ er åpenbare:

• Alle deltar og alle blir ansvarlig for at vedtak blir satt ut i livet
• Alle blir informert. Ikke bare om beslutningen, men også om bakgrunn for denne
• En har et organ for å lansere nye ideer
• En får gode muligheter for å følge opp ideer, velge komiteer, bevilge midler, m.m.
• En har et organ for å diskutere strategi

I en dynamisk organisasjon skal det være kort vei fra en idé blir lansert til at et vedtak kan settes ut i livet. Den skal også stimulere til at gode ideer kommer fram. Dessverre virker den styringsstrukturen vi har på høgskolen motsatt. Det er få eller ingen anledning til å lansere ideer. Kanskje kan en gjøre dette i de sjeldne allmøtene ved hver avdeling, men da må en overlate til andre organ å følge opp vedtakene. Skulle en forsøke å få et stemningsbilde av hva allmøtet mener, altså foreta en avstemning, blir en møtt med at dette ikke er et organ for vedtak. I praksis blir vi fortalt at vi kaster bort tiden med å være tilstede.

LES MER: Eksterne i HiMolde-styret nedstemt

Allmøter for hele høgskolen er en annen mulighet til å ta opp saker. Men her er det ikke anledning til, i beste fall, til annet en meget korte spørsmål. Allmøtet 27.04 er et godt eksempel. Her vil en følge opp styrets vedtak i den viktige struktursaken fra kl. 12.15 til 12.45. Åpenbart vil en ikke ha kommentarer eller engasjement fra de ansatte.

Problemet er selvfølgelig at en høyskole ikke kan ledes ovenifra. I bunn og grunn er en helt avhengig av at alle ansatte er motivert og engasjerer seg i sakene om de skal få et vellykket resultat. Da er det mye enklere å engasjere de ansatte fra starten av, istedenfor å håpe at vedtakene tatt i styringsorganene siver nedover i organisasjonen.