Det at man nærmest er forbauset over at noen kan stille spørsmål ved behovet for utskiftning på toppen, synes å referere til noe jeg har sagt i plenum og i intervjuet som prorektorkandidat.  /Scroll down for text in English/

Av SVEIN BRÅTHEN, professor

Jeg hadde ingen intensjoner om å engasjere meg i rektorkampanjen, men nå finner jeg under en viss tvil det relevant å utdype mitt syn.

Å analysere med tilstrekkelig presisjon hva som skaper gode resultater, er ikke enkelt. Jeg mener at man ikke skal undervurdere hverken betydningen av å ha kompetente og hardtarbeidende kolleger på ulike nivåer og steder, eller behovet for å respektere og anerkjenne denne innsatsen.

Anstendige resultater skyldes ikke nødvendigvis rektors innsats i vesentlig grad. Akademia har en bottom up-tilnærming i sitt DNA. Ledelse i denne bransjen handler mye om å støtte ambisjoner både på individ-, program- og fakultetsnivå, om å utvikle strategier i samarbeid med personalet, og om å tilrettelegge gjennom å sikre tilstrekkelig kapasitet. Dette betyr gode kommunikasjonsevner, forståelse for hva som gir langsiktig bærekraft og å ha evnen til å jobbe med mennesker og organisasjonen på en transparent, respektfull og forutsigbar måte. Fleksibilitet og pragmatisme er også viktige deler av dette bildet. Dette innebærer en dypere forståelse av de ulike nivåene i organisasjonen, deres rolle og hvordan de bør samhandle, og ikke minst å kunne opptre i tråd med denne forståelsen – og ikke bare skrive om det.

Jeg vil legge til at under eller etter min periode som dekan ville jeg aldri ha hevdet at gode student- og publiseringstall skulle være et resultat av mine meritter som leder. Det er ikke slik akademia fungerer. Resultater er først og fremst et produkt av kompetent undervisning, forskning og formidling støttet av en velfungerende administrasjon – og de er påvirket av underliggende trender som størrelsen på ungdomskullene.

Det er skrevet mye fint og fornuftig i de tre artiklene (til nå) som beskriver rektors arbeid og intensjoner. Men det jeg selv har sett og erfart tyder på en betydelig avstand mellom retorikk og realiteter. Det er ofte slik i valgkamper. Man kan se gode resultater en stund, men jeg tror at vi nå nærmer oss et punkt hvor slitasjen i organisasjonen begynner å bli merkbar. For de som vil ha en utdypning basert på et utvalg erfaringer, viser jeg til innlegget Styring i stampe,  som jeg også nevnte i intervjuet som prorektorkandidat. Dere kan ta litt lett på beskrivelsen av de enkelte studiene, og heller legge vekt på det mer prinsipielle.

Mange av argumentene som jeg har sett framsatt om viktigheten av å bli valgt for en periode til (hovedsakelig erfaringer og innsikter som kommer naturlig fra å inneha stillingen) kan like gjerne støtte argumenter for en livslang stilling. Og skulle man innen fire år få en beslutning om å gå over til ansatt rektor, så foreligger dette i det minste som en teoretisk mulighet. Jeg tror det er gode grunner til at de vanlige 2 x 4 årene er det normale maksimum. Etter min mening bør det ligge ekstraordinære og veldokumenterte prestasjoner til grunn for å kunne støtte en lengre periode som valgt rektor, uansett hva de formelle reglene sier.

Alt dette er bakgrunnen for at det etter min mening er tid for en endring for å få utviklet høgskolen videre. Jeg håper at min argumentasjon er mulig å forstå, i det minste. Man behøver ikke nødvendigvis å være enig i den.

About results and re-election – a comment to part 3 in rector’s campaign.

The fact that one is almost amazed that someone can question the need for replacement at the top, seems to refer to my expressed opinions during the plenary session and in the pro-rector candidate interview.

I had no intention of getting involved in the headmaster’s campaign, but under a certain doubt I find it relevant to elaborate on my view. Analyzing with sufficient precision what creates good results is not easy. I believe that one should not underestimate neither the importance of having competent and hard-working colleagues at different levels and places, nor the need to respect and recognize this effort.

Decent results are not necessarily due to the principal’s efforts to a large extent. Academia has a bottom-up approach in its DNA. Leadership in this sector is a lot about supporting ambitions both at individual, program and faculty level, developing strategies in collaboration with the staff, and facilitating by ensuring sufficient capacity. This means good communication skills, an understanding of what provides long-term sustainability and having the ability to work with people and the organization in a transparent, respectful and predictable way. Flexibility and pragmatism are also important parts of this picture. This involves a deeper understanding of the various levels in the organization, their role and how they should interact, and not least being able to act in line with this understanding – and not just write about it.

I would like to add that during or after my term as dean I would never have claimed that good student numbers and publication figures were the result of my merits as a leader. That’s not how academia works. Results are primarily a product of competent teaching, research and dissemination supported by a well-functioning administration – and they are influenced by underlying trends such as the size of the youth cohorts.

Much has been written nicely and sensibly in rector’s three articles so far describing his work and intentions. But what I have seen and experienced myself indicates a considerable distance between rhetoric and reality. This is often the case in election campaigns. One can observe good results for a while, but I believe that we are approaching a point where the wear and tear on the organization is starting to become noticeable. For those who want a more detailed explanation of my views based on selected experiences, I refer to Styring i stampe, which I also mentioned in the interview as pro-rector candidate. You can go a bit light on the stories about individual studies and rather focus on the more fundamental issues.

Many of the arguments that I have seen put forward about the importance of being elected for another term (mainly experiences and insights that come naturally from holding the position) can just as easily support arguments for a lifelong position. Should a decision be made within four years to transfer to a hired rectorship, this is at least a theoretical possibility. I think there are good reasons why the usual 2 x 4 years is the normal maximum. In my opinion, extraordinary and well-documented achievements should form the basis for being able to support an extended period as elected rector, regardless of what the formal rules say.

All this is why, in my opinion, it is time for a change to achieve further development. I hope that my arguments are possible to understand, at least. One does not necessarily have to support them.