Det er forskjellige institusjonelle logikker i næringslivet og ved en høgskole.

Av FRANK ROBERT LIEN, høgskolelektor

HiMoldes styrerepresentant Terje Dyrseth kom i styremøtet 20. april med kritikk angående Avdeling for økonomi og samfunnsvitenskap og Avdeling for logistikks angivelig navlebeskuende prosess angående behandling av struktursaken. Avdelingene ønsket en bredere vurdering av alternativer og at mer informasjon måtte på bordet før man eventuelt ville si ja eller nei til fusjon med NTNU.

Styrerepresentant Arne Jakobsen sa at man nå kunne forvente profesjonalitet fra de ansatte ved HiMolde.

Det er mulig Dyrseth og Jakobsen her ikke er klar over at det er forskjellige institusjonelle logikker i næringslivet og ved en høgskole.

LES MER: Eksterne i HiMolde-styret nedstemt

I næringslivet er makten ofte konsentrert i et styre og i formell toppledelse, mens i et profesjonelt byråkrati er makten spredt rundt omkring i organisasjonen.

Dag Ingvar Jacobsens skriver i sin bok Organisasjonsendringer og endringsledelse (2012) om den spesielle institusjonelle logikken som preger et profesjonelt byråkrati, som f.eks. en høgskole.

«Av trekk ved den indre konteksten kan det argumenteres for at den reelle maktfordelingen – både den formelle (hierarki) og uformelle – er blant de elementene av størst betydning for valg av strategi. Kort sagt baserer strategi E (toppledelsesstyrt) seg på at endringer tvinges igjennom, noe som igjen forutsetter at endringslederne må ha tilstrekkelig makt. Dette forutsetter at ledelsen har den nødvendige autoriteten – enten i form av faglig tyngde eller i kraft av posisjonen og tilstrekkelig kontroll over belønnings- og straffetiltak.

I mange organisasjoner vil makten være særdeles spredt, spesielt i den organisasjonsform vi tidligere har kalt det profesjonelle byråkratiet, der mye makt ligger i den operative kjernen hos en høyt utdannet og ofte sterkt organisert arbeidsstokk … Forsøk på å endre profesjonelle byråkratier gjennom en toppledelsesdrevet og spesialistorientert prosess, viser seg svært ofte å mislykkes. Et åpenbart eksempel på dette kan vi hente fra en studie av implementering av reformer i det danske og svenske sykehusvesenet, der forskerne konkluderte med at forsøk på toppstyrte prosesser bare førte til skinreformer eller symbolske reformer, der ikke ændret ret meget på de daglige rutiner.

Og videre:

«Der makten er spredt på mange ulike aktører, og der ingen direkte kan dominere andre, vil strategi O (en bred og dyp prosess) være den eneste mulige, nettopp fordi det er den eneste kulturelt aksepterte».

LES MER: Bare én avdeling ønsker fusjon med NTNU

En bred og dyp prosess vil også føre til at selve prosessen blir opplevd som mer rettferdig av partene, og man vil derved kunne redusere den potensielle motstanden (omkamper) i implementasjonsfasen som ofte forekommer hos tapende parter i en reformprosess.

God ledelse i dette landskapet vil etter mitt syn bestå i å navigere i kompleksiteten for å unngå konflikt i organisasjonen. Da må man ta seg tid til å utrede implikasjonene av de ulike alternativene og bruke en endrings og ledelsesstrategi som er tilpasset den institusjonelle logikken som en høgskole fungerer innenfor.