Hvorfor er det så vanskelig å få gehør for kritiske innspill om problematiske utviklingstrekk i UH-sektoren og i offentlig sektor generelt?
Jeg har de siste årene skrevet ganske mange innlegg og kommentarer om forskning og høyere utdanning. Jeg har kommentert et relativt bredt spekter av temaer, men det er ett overordnet tema som ofte går igjen, enten jeg har skrevet om ledelse, kontorarealer, fusjoner, finansieringsmodeller eller digitalisering: Det handler om at den faglige autonomien utfordres eller ignoreres av interesser som synes å ha begrenset innsikt både i arbeidsmåtene og –kulturene ved universiteter og høyskoler, og i hva et universitet fundamentalt sett er. Arkitekter og visjonære konsulenter skjønner ikke verdien av enekontorer. Myndighetene tror arbeidslivsrelevans er enkelt og liketil å måle og derfor bør inngå i finansieringsmodellen. Troen på ledelse som løsningen på alle sektorens utfordringer er uten ende og ikke minst uten reservasjoner.
Den utviklingen som kritiseres er basert på en ny type styringsmodell, som har omstrukturert store deler av offentlig sektor. Ofte går den under betegnelsen New Public Management, for eksempel i dette relativt ferske innlegget. Innlegget er for øvrig ett av nokså mange eksempler på at jeg ikke er alene om å se med et kritisk blikk på tingenes skjeve gang. Nylig ble det jo også utgitt en ganske omfattende bok hvor slike tema ble drøftet i stor bredde.
De bekymringer jeg og mange andre regelmessig reiser om slike og beslektede spørsmål, har så vidt jeg kan forstå relativt bred støtte blant dem som etter beste evne prøver å forske, undervise og formidle så godt de kan. Rett nok er en ganske stor majoritet stort sett taus, men jeg ville bli overrasket om svært mange i sitt stille sinn støttet både aktivitetsbaserte arbeidsplasser og stadig nye kontroll- og rapporteringsrutiner. Jeg føler meg også trygg på at vi relativt ofte har ganske gode argumenter. Likevel fortsetter ganske mye å gå i feil retning. Advarsler og kritikk preller av der beslutningene tas, slik virker det i hvert fall fra utsiden.
Dette gjelder ikke bare universiteter og høyskoler. I store deler av offentlig sektor har situasjonen vært slik i nærmere 30 år. Sykehus, skoler, politi og andre offentlige tjenesteprodusenter også har vært gjennom en bortimot uendelig rekke reformer med sikte på å effektivisere virksomhetene. Dels har det skjedd gjennom etablering av markedslignende incentivsystemer, dels gjennom nye (og ikke minst «moderne») ledelses- og styringsformer. I alle disse sektorene har slike reformer blitt banket gjennom til tross for omfattende motstand, ledsaget av en nøye tilpasset og relativt snedig retorikk (for eksempel at reformer skaper «robuste» institusjoner, at man får «mer helse for hver krone», eller rett og slett «kvalitetsreformen»).
Egentlig er jo dette noe som roper på en forklaring. Hvorfor taper fagfolk de fleste kamper de kjemper, til tross for at de som regel vil mene at de har argumentene på sin side? Hvorfor ender de fleste reformer opp med mer kontroll og større administrative byrder, selv om det rett som det er hender at den politiske intensjonen – i hvert fall offisielt – var den stikk motsatte?
For det første kan det jo tenkes at ett av premissene over er feil: I motsetning til hva vi selv tror, har vi kanskje ikke så gode argumenter, eventuelt er andres argumenter enda bedre. Dette kan ikke uten videre avvises, men jeg tror ikke noe på det. For tendensen er ofte at myndigheter og toppledelser forsøker å vegre seg mot debatt, og det er derfor vanskelig å få tak i både argumentene og kunnskapsgrunnlaget de bygger på. Hvis de hadde så gode argumenter, var det vel naturlig å bringe dem til torgs heller enn å prøve å tie kritikk i hjel. For eksempel har det vært veldig vanskelig å få tilhengerne av aktivitetsbaserte arbeidsplasser ut i åpent (debatt)landskap, om jeg kan bruke en slik metafor. Vi har både forskningen og det som ser ut som et bredt flertall av kolleger på vår side. Likevel er det så langt lite som tyder på at myndigheter, Statsbygg, «arkitekturpsykologer» og innleide konsulenter lar imponere. Et annet eksempel er fusjonsbølgen i sektoren. Motstanden var massiv og tilhengernes argumenter temmelig svevende, men til ingen nytte.
For det andre er selvsagt dette et spørsmål om makt. Makt kan trumfe argumenter, og makten sitter i økende grad andre steder enn hos dem som drifter institusjonenes primæroppgaver. Beslutningsmakt er flyttet til ledelsesnivået, som i sin tur etablerer en rekke administrative kontrollrutiner for å ivareta ulike former for internrevisjon av virksomheten, og som ansatte må rapportere overfor. Det er jo i og for seg ingen sensasjon at ledelsen eller myndighetene treffer beslutninger som de ansatte ikke er enige i. På den annen side tviler jeg heller ikke på at både myndigheter og ledelse mener det godt. Flere av kontroll- og rapporteringsrutinene er nok utviklet i beste mening, det er summen av dem som skaper problemer. Ofte kommer «forenkling», «effektivisering» og «avbyråkratisering» ut i andre enden som komplisering, ineffektivitet og mer administrativt byråkrati. Jeg tror kort sagt at makt er viktig, men jeg tror samtidig lederne ofte har en slags tro på at beslutningene har en tydelig forankring i organisasjonen.
For det tredje, og dette tror jeg har litt mer for seg, trekker ulike kunnskapsmiljøer naturligvis i ulike retninger. Interessant nok viser både myndigheter og ledelsen ved institusjonene ofte begrenset interesse for kunnskap som kommer fra sektoren selv. Det virker som eksterne konsulenter og diverse rådgivningsvirksomheter av nokså ymse kvalitet, hvor elegante PowerPoint-presentasjoner kompenserer for manglende faglig tyngde, har lettest for å få gehør både hos politikere og hos topplederne i offentlig sektor. Hvordan og i hvor stor grad slike dokumenter danner grunnlag for politiske beslutninger er i seg selv et interessant spørsmål.
Og for det fjerde, og dette tror jeg kanskje er viktigst, er kontroll og rapportering først og fremst uttrykk for vår tids behov for kontinuerlig å evaluere enhver virksomhet og enhver praksis, med sikte på å justere kursen kontinuerlig og til enhver tid. Dette gjelder både individuelt og institusjonelt. Slik mange av oss stadig forsøker å holde oss oppdatert om kosthold, trening, arbeidsmetodikk og alt mulig annet som kan tenkes å bidra til at vi håndterer tilværelsen på en stadig bedre måte, evaluerer organisasjoner også kontinuerlig seg selv. En troverdig gjennomgang av hvilke deler av virksomheten som kan forbedres, krever naturligvis data. Går det oppover eller går det nedover? Hvor mange publikasjoner ble produsert? Var strykprosenten tilfredsstillende og studentene fornøyde, og får de jobb? Har referansegruppa gjennomført det korrekte antall møter?
All denne institusjonelle refleksiviteten, som sosiologen Anthony Giddens kaller det, bunner i tanken om at selv om måten organisasjonen jobber på har vist seg å gi tilfredsstillende resultater, kan likevel rutiner og prosesser alltid finslipes ytterligere. Om vi ikke umiddelbart ser et betydelig forbedringspotensial, er det bare fordi vi ikke leter godt nok. Slik en toppidrettsutøver kontinuerlig er på jakt etter de ørsmå detaljene som kan heve yteevnen ytterligere et lite hakk, er organisasjoner kontinuerlig på utkikk etter det samme. Den som står stille blir akterutseilt, for om man selv ikke utvikler seg, gjør helt sikkert andre det.
Dette fører til at organisasjoner konstant befinner seg i en tilstand av uro. Uten uro skjer det jo ingenting. De byråkratiske styringssystemene blir slik en måte å produsere data på, som tilbyr organisasjonen en retning i et uomgjengelig endrings- og omstillingsarbeid. Mot denne meta-fortellingen om moderne organisasjoner kommer både faglige argumenter og sunn fornuft til kort.
Dette tror jeg også kan bidra til å kaste lys over hvorfor det både i politisk debatt og i debatten om UH-sektoren er vanskelig å finne aktører som ønsker seg enda mer kontroll og enda mer rapportering. New Public Management er nærmest et skjellsord som ingen ønsker å bli assosiert med. Kontroll- og rapporteringsgalskapen er en utilsiktet konsekvens av virkemidler som i og for seg kan ha prisverdige formål. Det er stor risiko for at selv de som nå forsøker å gå i bresjen for en tillitsreform i offentlig sektor, vil ende opp med å produsere store mengder tungvint byråkrati for å styrke tilliten. Altså det motsatte av intensjonen. Vi bør hylle initiativet, men være årvåkne når det gjelder konsekvensene, dersom en slik reform kommer på skinnene.
Alt i alt erfarer derfor kritiske røster stadig oftere at de befinner seg i en situasjon av avmakt. Kritikerne er trygge på at de har gode poenger, men kommer sjelden noen vei, for beslutningsprosedyrene er basert på helt andre prosesser. Det bør ha en viss interesse at også en sektor som har saklighet, kunnskap og kommunikativ rasjonalitet som fundament, ender opp med så mange ufornuftige politiske vedtak.
–> Kjetil Kåre Haugen, Lise Lillebrygfjeld Halse, Arve Hjelseth og Helge Hegerberg er faste spaltister i Panorama.