Jeg tenkte å ta meg den frihet å bruke min siste spalte i år til å reklamere litt for en bok som kom denne uka, og som jeg også har ytt et beskjedent bidrag til.

Utrettelige Aksel Tjora har vært redaktør for antologien Universitetskamp, som har samlet 22 bidrag fra totalt 29 forfattere. På ulike måter forsøker bidragsyterne å drøfte både bakgrunnen for og konsekvensene av den tiltakende tendensen til at faglig virksomhet fortrenges av management-ideologi, luftige visjoner, kvantitativ målemani og styringsmodeller som ikke tar høyde for universitetets egenart.

Når jeg snakker med kolleger, har jeg en følelse av at ubehaget ved denne utviklingen er utbredt. Jeg tror ikke det er 29 dissidenter som skriver i denne boka. Jeg er trygg på at svært mange deler de bekymringene som uttrykkes, selv om det naturligvis finnes en rekke nyanser. Jeg har for eksempel slett ikke alle med meg i ønsket om valgte ledere på alle nivåer, eller i at mange av rapporteringssystemene vi er belemret med vel så mye handler om å tilfredsstille NOKUT som om å forbedre undervisningen.

Men om vi kan være uenige i det små, er svært mange enige i det store bildet som tegnes: Universitetets egenart utfordres av nye forventninger om alt de skal løse, og av manglende innsikt i de funksjoner som kommer under press som følge av manglende politisk-administrativ forståelse av denne egenarten.

Kritikken er heller ikke ny. Mye av universitetsdebatten har egentlig handlet om slike spørsmål i over 30 år. Deler av kritikken som reises i den nye boka kan leses som et ekko av motstanden som oppsto da UiO, anført av rektor Inge Lønning og Universitetsdirektør Kjell Stahl, forsøkte å betone målstyring og virksomhetsplanlegging sterkere i slutten av 80-årene. Striden var så opphetet mellom kollegiet og duoen Lønning/Stahl at førstnevnte ble sykmeldt og sistnevnte måtte gå av etter bare to år.

Et generelt trekk ved utviklingen etter denne konflikten er at kritikerne vinner en god del slag, mens de er i ferd med å tape krigen. På en måte drives kritikerne fra skanse til skanse, samtidig som de slår tilbake på enkelte frontavsnitt, nå og da. Innbitt motstand gjorde at det ikke ble noe av foretaksmodellen Ryssdal-utvalget foreslo for over 15 år siden, men debatten har kommet opp også senere. En del av våre eldste universiteter holder seg fortsatt med valgt rektor, men spørsmålet tas opp på nytt hver gang det er aktuelt og myndighetene har lagt ytterligere press på disse institusjonene ved å definere ansatt rektor som «hovedmodell».

Som nevnt er jeg fullt klar over at det er nyanser her. I vitenskapelige fagmiljøer er det for eksempel mange som nok alt i alt synes ansatt rektor er minst like bra, og enda flere ser på spørsmålet som for lite viktig til at det er verdt å bruke energi på. Men likevel er hovedinntrykket at forskningsmiljøene har vært kritiske til en rekke av «moderniseringsprogrammene» myndigheter og forvaltning har initiert. Det har imidlertid ikke vært nok til å hindre deres framvekst.

Tendensen har, tross små tilbakeslag, hele tiden vært den samme: Mer målstyring, mer vekt på strategisk ledelse og mer vekt på politiske og kommersielle interessenters forventninger til sektoren («samfunnsrelevans», som det gjerne kalles).

Nå er det selvsagt ikke overraskende at det politisk-administrative feltet i prinsippet kan se bort fra interessene til mange av aktørene som jobber i feltet. Det er et spørsmål om makt, og her foreligger det jo en utvilsom og legitim rett til å innrette institusjonenes virksomhet etter politisk definerte mål. Dette gjelder jo dessuten ikke bare universiteter og høgskoler, flere av konfliktene er de samme både i helsesektoren, politiet og flere andre institusjoner.

Likevel synes det for meg som om kritikerne av utviklingen ved universitetet har gode, til dels overbevisende, argumenter. Forskere flest er jo ikke latsabber som gjør så lite de kan for å få leve mest mulig behagelige liv. Derimot kan det godt tenkes at enkelte gradvis begynner å opptre mer strategisk i denne forstand, stilt overfor et virkemiddelapparat som i økende grad er basert på at de må kontrolleres.

Det er da heller ikke mange myndighetspersoner som åpent vil si at forskere (eller leger, politifolk eller andre) gjør så lite som mulig dersom de ikke gjøres til gjenstand for passende incentiver. Kanskje er jeg naiv, men jeg tror de fleste vil oss vel. Det er dessuten stort sett fullt mulig å få gehør hvis vi tar opp våre bekymringer overfor myndigheter, styrer og andre offentlige organer.

Men likevel etableres styrings- og reguleringssystemer på løpende bånd som i hvert fall delvis er basert på en fremmedgjørende logikk, med økende frustrasjon over rapporterings- og kontrollrutiner som resultat. Hvorfor er det slik? Hvorfor ender gode intensjoner i stadig mer av det samme, som gradvis truer med å utarme uavhengig forskning?

Jeg vil peke på fire mulige og sammenflettede årsaker. For det første er det grunn til å tro at institusjoner er underlagt en slags systemtvang. Systemer og reguleringsregimer er skapt med de beste hensikter, men gradvis lever de sitt eget liv og blir sin egen begrunnelse. En rekke kvantifiserte mål på utviklingen har denne karakteren. Det er sjelden vanskelig å argumentere for alle svakhetene ved slike målinger, men når det skal rapporteres, finnes tilsynelatende ingen alternativer, og institusjonene begynner i tillegg å tilpasse sin aktivitet til det som måles.

For det andre: Mange av utfordringene det ofte pekes på, bunner i utviklingstrekk som noe omtrentlig går under betegnelsen New Public Management (NPM) Jeg har alltid undret meg over at det knapt finnes en eneste politiker som forsvarer NPM. Likevel sprer selve tenkemåten seg nærmest ukontrollert. Kanskje har det samme årsak som over; det trengs noe som kan måles, og da ender vi opp der. Men kanskje skyldes det også at premissene for politiske reformer utarbeides i helt andre kunnskapsmiljøer, miljøer som har stor strategisk innflytelse, men som ikke nødvendigvis er så ivrige etter å diskutere strategiene sine offentlig.

For det tredje ser det for meg ut som om sjansen (eller kanskje vi bør si risikoen) for å gå inn for «modernisering» av sektoren øker hvis man selv er i en lederposisjon. Dette kan naturligvis rett og slett skyldes behovet ledere har for å sette fotavtrykk etter seg. Det fremstår kanskje som mer attraktivt å ha initiert omfattende endringsprosesser enn å ha styrt med stødig og stabil hånd. Det er de førstnevnte som huskes.

Men ledernes initiativer kan for det fjerde også skyldes at verden ser annerledes ut så fort man tilkjennes lederansvar, spesielt når selve lederrollen er blitt tydeligere. Det er for eksempel ikke urimelig å tenke seg at ansatte ledere oftere ha lojaliteten oppover enn nedover i systemet, noe som i så fall påvirker viljen til å ta beslutninger med begrenset støtte nedover i organisasjonen, men som det er lett å legitimere overfor politiske myndigheter.

Jeg tror alle disse forklaringene på ulike måter kan kaste lys over dette, men kanskje er den første mest fundamental. Det har vist seg med en rekke endringsprosesser i offentlig sektor at selv om de har fungert høyst variabelt, er det systemer som er svært tunge å snu. Det må nærmest politiske jordskjelv eller store skandaler til for å kaste om på store reformer som alt er gjennomført. På den ene siden er det mange som har prestisje knyttet til reformen, for det andre staker reformene ut veien langs en bestemt kurs, som det er vanskelig å komme ut av. Det er lite realistisk på kort sikt å snu de mest uheldige konsekvensene av den såkalte «kvalitetsreformen», selv om man skulle mene det hadde vært klokt.

Det er ikke opplagt at universitetet er på helt feil kurs, men det tenkes ikke systematisk nok på hvor vi vil ende opp uten motkrefter, kritikk, nyanser. Den foreliggende boka er et forhåpentligvis et bidrag til slik ettertanke.

–> Kjetil Kåre Haugen, Lise Lillebrygfjeld Halse, Arve Hjelseth og Jenny Klinge er spaltister i Panorama.